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[브라이언송의 보청기산업 인사이트] 현장에서 본 보청기전문가의 성장 구조 - 대한민국에서 A급 보청기전문가는 어떻게 만들어지는가?
브라이언송
2025. 12. 18. 14:32
[브라이언송의 보청기산업 인사이트] ※ 현장에서 본 보청기 전문가의 성장 구조
대한민국에서 A급 보청기전문가는 어떻게 만들어지는가?
필자는 대한민국에서 보청기 사업을 하거나 보청기센터에서 일하기 위해 반드시 청각학(Audiology) 관련 특정 전공이나 학위가 필요하다고 보지는 않는다. 오랜 기간 현장을 직접 운영하며 지켜본 결과, 학력과 경력이 충분함에도 성장하지 못하는 사람이 있는 반면, 눈에 띄는 스펙은 없지만 꾸준히 중심 인력이 되는 경우도 분명히 존재했다. 이 차이는 학벌이나 자격보다는 현장을 대하는 태도와 역할 인식에서 비롯된다고 느껴왔다.
이 글은 누군가를 평가하거나 가르치기 위한 목적의 글은 아니다.
다만 보청기센터를 운영하고, 또 현장에서 실무를 함께해 온 입장에서 현실적으로 돈을 벌고, 조직 내에서 쓰임과 가치가 커지는 인재들은 어떤 공통점을 갖고 있는지, ‘보청기센터에서 A급 보청기 전문가로 성장하는 사람들의 공통적인 방향성’을 정리해 둔 개인적인 기록에 가깝다.
아래에 정리한 내용은 단순한 성실도나 학벌 중심의 판단이 아니라, 보청기 센터 운영 현장에서 20년 이상 반복적으로 검증되어 온 실제 수행 역량을 바탕으로 한 것이며, 개인의 연봉 수준과 인센티브, 나아가 지점장·파트너·독립 가능성과도 직접적으로 연결되는 요소들로 구성되어 있다.
1. 기본전제
※ 이 영역에서 명확한 부적합이 보일 경우, 이후 항목의 의미는 급격히 낮아진다.
1. 보청기 센터 업무에 대한 현실 인식 수준
2. 고객 응대 · 상담 · 판매에 대한 거부감 유무
3. 반복적 현장 업무에 대한 수용 태도
4. 장기적으로 센터 업무를 ‘직업’으로 인식하는지 여부
5. 매출과 성과를 업무의 일부로 받아들이는 태도
2. 임상 및 기술 수행 역량 (Clinical Execution): 신뢰와 재방문의 출발점
6. 청력평가(검사) 수행의 정확도와 일관성
7. 검사 결과를 실제 피팅으로 연결하는 능력
8. 난청 유형별 접근 방식의 현실성
9. 보청기 착용 후 불편 요소 (피드백/울림/소음 문제 트러블슈팅 능력)에 대한 대응력
10. 소리 문제를 고객 언어로 설명하는 능력
11. 보청기 적합(소리 재조정· 관리) 과정에서의 문제 해결 태도
12. 고령 고객 응대 시 안정감과 신뢰도: 노인성 난청 상담 경험치
13. 양이 착용/편측 착용 전략 구분 능력
14. 실패 사례를 인정하고 수정하는 태도
3. 상담 및 커뮤니케이션 역량: 매출과 직결되는 핵심 영역 (※ 여기서 연봉 격차가 벌어짐)
15. 전문 용어를 일상 언어로 전환하는 능력
16. 고객과 보호자를 동시에 설득하는 구조
17. 가격 설명 시 흔들림 없는 태도
18. 고객의 망설임 (고객 불신/의심)을 읽고 대응하는 감각
19. 결정 시점 (“왜 지금 해야 하는가” 설명 능력)을 만들어내는 상담 흐름
20. 재구매/업그레이드 연결 능력
21. 불만/클레임 상황에서의 대응 방식: 클레임을 관계로 전환하는 능력
4. 매출 및 비즈니스 감각: ‘‘잘 듣게 해주는 사람’ vs ‘돈을 버는 전문가’의 차이
22. 월 매출 목표 인식 수준 : 개인 매출에 대한 인식과 책임감
23. 제품 가격대별 제안 전략 이해도
24. 프리미엄 고가 제품 제안 시 심리적 저항 유무
25. 재구매 & 업그레이드로 이어지는 설계 능력
26. 프로모션을 임상 논리로 해석하는 감각
27. 본인 매출이 지점 전체에 미치는 영향 인식
28. 매출 부진 원인을 외부가 아닌 내부에서 찾는 태도
5. 조직 활용도 (운영 관점): ※사장이 보는 관점
29. 단독 근무 시 안정성
30. 신규 직원 교육 가능 여부
31. 지점장 부재 시 센터 유지 가능 여부
32. 매뉴얼 없이도 판단 가능한 수준
33. 문제 발생 시 보고 방식과 해결능력
34. 후배 직원에게 미치는 영향 : 다른 직원이 배우려 드는 인물인가?
35. 지점장 후보로 키울 수 있는가?
36. 대표 개입 없이도 업무가 돌아가는가?
6. 성장성 및 확장 가능성: 연봉 상한선과 직결되는 영역
37. 다른 지점 파견 가능성
38. 신규 오픈 또는 리뉴얼 투입 적합성
39. 교육 & 코칭 역할 수행 가능성
40. 센터 운영 구조를 이해하려는 시도
41. 장기 근속 시 파트너로 발전 가능한가?
42. 독립 시 ‘위협’인가 ‘자산’인가?
7. 리스크 요소 (감점 요인): 20년 차가 보면 거의 예측 가능 (현장에서 반복적으로 확인되는 패턴)
43. 학력/자격을 성과의 근거로 삼는 태도
44. 매출 잘 나는 동료에 대한 거리감
45. 문제 발생 시 조직 또는 고객 탓 : 고객보다 ‘본인 논리’가 우선인가?
46. 숫자/성과 이야기를 회피하는 경향
47. 센터 운영을 단순 업무로 인식하는 시각: 센터 운영을 얕잡아 보는가?
8. 최종 분류 기준
위 항목을 종합하여 현장에서는 다음과 같이 분류할 수 있다.
- A급: 매출/임상/조직 기여가 동시에 작동하는 인재
- B급: 안정적 수행은 가능하나 확장성은 제한적
- C급: 관리 없이는 성과 변동성이 큰 인력
- D급: 노력 대비 생산성이 낮은 유형
- E급: 센터 업무와 구조적으로 맞지 않는 인력: 진로 변경을 권고.
보청기 센터에서의 성장은
학력이나 전공에 대한 자격이 아니라,
임상 현장에서 어떤 역할을 반복해 왔는가의 결과다.
학력/전공은 출발선일 수는 있지만, 도착지는 아니다.
청각학 전공, 석사, 박사 과정은 분명 의미가 있다. 문제를 구조적으로 이해하고, 설명할 수 있는 기반을 만들어 준다.
하지만 현장에서 반복적으로 확인한 사실은 하나다.
학력은 ‘잘할 가능성’을 보여줄 수는 있어도, ‘잘하고 있다’는 증거가 되지는 않는다.
보청기센터는 연구실이 아니라 생활 현장에 가깝다. 고객은 논문을 이해하지 않아도 되지만, 자신의 불편이 해결될 것이라는 확신은 필요로 한다. 그리고 그 확신은 학위가 아니라 태도와 방식에서 나온다.
A급 전문가들은 문제를 다르게 정의한다.
비슷한 청력, 비슷한 환경의 고객을 만나도 사람마다 결과는 달라진다. 그 차이는 장비나 브랜드 이전에 "문제를 바라보는 관점"에서 시작된다.
A급 전문가들은 묻는다.
- “이 수치는 왜 이렇게 나왔을까?”가 아니라
- “이분의 생활에서 가장 불편한 순간은 언제일까?”
그리고 상담의 목표도 다르다.
- “설명을 충분히 했는가”가 아니라
- “이분이 오늘 결정을 할 수 있을 만큼 이해했는가”
설명을 잘하는 사람은 많다.
하지만 결정을 도와주는 사람은 상대적으로 적다.
이 지점에서 성장 속도는 갈린다.
잘하는 사람과 오래 가는 사람은 다르다.
현장에서 종종 보게 되는 유형이 있다.
임상도 잘하고, 말도 잘하고, 고객 만족도도 나쁘지 않다.
그런데 이상하게도 조직 안에서는 늘 그 자리에 머문다. 이유는 단순하다.
본인의 성과만으로 일을 정의하기 때문이다.
반대로 A급으로 분류되는 사람들은 자연스럽게 시야가 넓다.
- 본인 매출보다 센터 전체 흐름을 말하고
- 개인 노하우를 구조와 기준으로 정리하려 하며
- 후배의 성장이 곧 자신의 일처럼 느껴진다.
실력이 쌓이면 혼자 잘할 수는 있다.
하지만 혼자 잘하는 사람은 조직의 자산이 되기 어렵다.
매출은 윤리의 반대편에 있지 않다.
이 이야기는 꼭 짚고 넘어가고 싶다. 보청기센터에서 매출은 임상과 대립되는 개념이 아니다. 오히려 지속적인 케어를 가능하게 하는 조건에 가깝다. A급 전문가들은 매출을 부끄러워하지도, 회피하지도 않는다.
다만,
- 왜 이 선택이 필요한지
- 지금 결정하지 않으면 어떤 불편이 이어지는지
를 임상적인 언어로 설명할 뿐이다.
고객의 선택을 대신 미리 제한하는 순간, 전문가로서의 역할은 거기서 멈춘다.
결국 차이는 ‘사고방식’에서 벌어진다.
현장에서 오랫동안 사람을 보며 느낀 결론은 단순하다.
- A급과 B급의 차이는 재능이나 학력보다 사고방식의 차이에 가깝다.
- 그리고 그 사고방식은 어느 날 갑자기 만들어지지 않는다.
하루하루 고객을 대하는 태도, 문제를 해석하는 방식, 성과를 바라보는 관점이 조금씩 누적된 결과다.
왜 석사·박사 출신 보청기 전문가들은 현장에서 기대만큼 힘을 못 쓸까?
— 13년간 직영 센터를 운영하며 느낀 솔직한 기록
이 글은 특정 학력이나 전공을 폄하하기 위한 글이 아니다. 오히려 그 반대에 가깝다.
필자는 지난 13년간 웨이브히어링을 직영으로 운영하면서 청각학 석사, 박사 과정을 이수한 인재들을 꾸준히 채용해 왔다. 기대도 컸고, 초반에는 “이 친구는 다르겠지”라는 생각도 분명히 있었다. 하지만 솔직히 말하면, 기대만큼의 재미를 본 경우는 많지 않았다.일부를 제외하면 대부분은 ‘잘할 것 같았지만, 생각보다 빠르게 한계에 부딪혔다’는 표현이 정확하다.
왜 이런 현상이 반복될까?
현장에서 오랫동안 사람을 지켜보며, 이유는 점점 명확해졌다.
1. 학문적 성취를 ‘시장 가치’로 착각한다
석·박사 출신들에게 가장 흔하게 보이는 첫 번째 착각은 ‘내가 이만큼 공부했으니, 현장에서도 인정받아야 한다’는 기대다. 하지만 보청기 센터는 노력의 총량을 보상하는 공간이 아니다.
고객은 묻지 않는다.
- 몇 년을 공부했는지
- 어떤 논문을 썼는지
고객이 지불하는 것은 오직 하나다.
“지금 이 사람이 내 문제를 해결해 줄 수 있는가”
학력은 가능성을 설명할 수는 있어도, 현장에서의 가치를 보장해 주지는 않는다.
2. 설명은 잘하지만 ‘결정’을 못 만든다.
석·박사 출신들은 대체로 설명을 잘한다. 문제는 설명이 길어질수록 상담이 ‘결정’에서 멀어진다는 점이다.
현장에서 자주 보게 되는 장면이 있다.
- 설명은 충분히 했고
- 고객도 이해한 것 같고
- 분위기도 나쁘지 않은데
결과는 늘 같다.
“조금 더 생각해 보고 연락 드릴게요.”
설명을 잘하는 것과 결정을 도와주는 것은 전혀 다른 능력이다.
현장은 시험장이 아니다.
‘얼마나 많이 아는가’보다 ‘언제, 어떻게 선택하게 만드는가’가 중요하다.
3. 고가 제품 제안에 스스로 제동을 건다
석·박사 출신일수록 고가 제품 제안에서 이상할 정도로 조심스러워진다.
- “이 정도면 충분하실 것 같아서요”
- “굳이 비싼 걸 안 하셔도…”
이 말의 이면에는 전문성이나 윤리가 아니라 심리적인 거리감이 존재한다. 한마디로 "거침이 없어야 한다"
하지만 중요한 사실 하나가 있다.
고객의 부담을 대신 판단하는 순간,
전문가는 선택권을 빼앗고 있는 것이다.
A급으로 성장하는 사람들은 비싸서 권하지 않는 것이 아니라, 필요 없어서 권하지 않는다.
이 차이는 생각보다 크다.
4. 매출을 ‘전문성의 반대편’에 둔다.
석·박사 출신 중 상당수는 매출 이야기를 불편해한다.
임상은 고급이고, 매출은 저급이며, 스스로를 “전문가지 영업인은 아니다”라고 구분 짓는 경우도 적지 않다.
하지만 이 사고방식은 보청기 센터라는 현장에서는 가장 치명적인 한계로 작용한다.
보청기 센터는 연구실이 아니다. 여기서 매출은 윤리의 반대편에 있지 않으며, 오히려 지속적인 케어와 관계 유지를 가능하게 만드는 전제 조건에 가깝다.
그럼에도 불구하고, “매출에는 관심 없고, 일만 잘하고 싶다”고 말하면서 연봉은 다른 사람보다 더 많이 받기를 원하는 태도는 비즈니스 논리로도, 조직 논리로도 성립하기 어렵다.
능력 만큼의 보상을 원한다면, 그 능력이 어디에서 어떻게 가치로 전환되는지를 가장 먼저 이해하는 것이 순서다. 현장에서 가장 중요한 것은 ‘열심히 일하는 것’이 아니라, 센터가 돈을 벌 수 있는 핵심 영역을 빠르게 간파하고 그 역할을 능수능란하게 수행해 내는 능력이다.
매출을 외면한 채 전문성만을 이야기하는 순간, 전문가는 스스로의 영향 범위를 제한하게 된다. 그리고 그 한계는 결국 고객과의 관계, 조직 내 위치, 보상의 수준까지 함께 제한한다.
매출을 이해하지 못한 전문성은
현장에서 끝까지 존속되기 어렵다.
5. 연봉을 ‘시장’이 아니라 ‘학력’으로 계산한다.
현장에서 가장 현실적인 문제다.
- “석사인데 이 정도는 받아야 하지 않나요?”
- “박사 과정까지 했는데…”
시장은 학력을 기준으로 연봉을 계산하지 않는다.
시장은 묻는다.
“그래서, 당신이 만들어내는 결과는 무엇인가?”
연봉의 하한선은 학력이 만들 수 있다.
하지만 상한선은 오직 성과와 대체 불가능성이 만든다.
6. 센터 운영을 ‘지금의 일’로 받아들이지 않는다.
마지막이자 가장 결정적인 이유다.
센터 운영에 필요한 필수 업무를 ‘지금 해야 할 일’로 받아들이지 않는 태도다.
회사에 소속되어 있을 때는
- 바쁘다
- 지금은 임상에 집중하고 싶다
- 그건 운영 쪽 일이다
와 같은 이유로 센터 운영에 필요한 기본적인 일들을 의도적으로 뒤로 미루는 경우를 자주 보게 된다. 하지만 아이러니하게도, 퇴사 후 창업을 하고 나면 상황은 완전히 달라진다. 과거에 “굳이 지금 안 해도 된다”고 여겼던 일들을 그제서야 하나하나 붙잡고, 마치 생존의 문제처럼 매달려 수행한다.
문제는 그 일을 못 해서가 아니라, 필요하다는 것을 알면서도 ‘지금’ 하지 않았다는 점이다.
센터 운영에는 분명히 미리 하지 않으면 쌓여지는 일들이 있다. 고객 관리, 프로세스 정리, 상담 구조, 운영 감각 같은 것들이다. 이것들은 나중에 한 번에 따라잡을 수 있는 일이 아니다. 결국 퇴사 후 창업을 하면 다시 처음부터 시간을 써야 하고, 본궤도에 오르기까지 또 다른 시간이 필요해진다. 그 사이에 겪는 시행착오는 대부분 회사에 있을 때 이미 겪을 수 있었던 것들이다.
현장은 냉정하다.
지금 맡은 자리에서 센터를 ‘운영자의 시선’으로 바라보는 사람에게만 다음 기회를 열어준다.
이 글은 석·박사 출신을 비판하기 위한 글이 아니다.
오히려 현장에서 더 오래, 더 단단하게 살아남기를 바라는 마음에 가깝다.
보청기 센터에서의 성장은
학력으로 시작할 수는 있어도, 학력만으로 완성되지는 않는다.
현장은 이미 증명된 사람보다 지금도 계속 증명해 가는 사람을 필요로 한다.
이 글은 어떤 기준표나 정답을 제시하기 위한 기록이 아니다. 대한민국의 수 많은 센터들과 각각의 조직에는 저마다의 기준과 상황이 있을 수밖에 없다.
다만 분명한 것은 하나다.
A급 보청기 전문가는 만들어지는 것이 아니라,
스스로 그 방향을 선택하며 현장에서 쌓아가는 사람이라는 점이다.
이 기록이 지금 현장에서 일하고 있는 누군가에게는 조금 불편하지만, 앞으로의 방향을 한 번쯤 다시 생각해 보는 계기가 되기를 바란다.
본 글은 특정 개인이나 조직을 평가하기 위한 기준이 아니며, 지난 25년의 현장 경험을 바탕으로 한 개인적인 관점의 기록임을 밝힙니다.
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